2.3.4 Управление противодействиями при организационном проектировании

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом должны приниматься во внимание используемые методы и приемы учета различных организационных параметров, которые подверглись изменениям, и здесь можно выделить следующие:

• структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении «сглаживания» иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных организациях»);

• производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

• организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

• кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и с «трансформацией» поведения и взглядов, управлением мотивацией персонала.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Частичные базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе этих преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния, для которого используется методология реинжиниринга.

Радикальные изменения в целях достижения конкурентных преимуществ всегда приоритетны в стратегическом плане, но могут встретить решительное противодействие со стороны персонала. Учет фактора противодействия при реорганизации структуры снижает негативные проявления процесса управления, поэтому необходимо оценить приемлемые методы управления противодействиям.

Противодействие запланированным изменениям. Как и любые изменения, организационные также подвержены различным противодействиям — явным или неявным, специальным или невольным, которые сдерживают процесс внедрения новшеств в организационной структуре. Теоретической базой преодоления противодействия является закон «сопротивления среды», согласно которому действуют активные элементы системы управления, значение собственной целевой функции которых в малой степени соответствует вектору системных целей, а гря-дущие изменения предполагают потенциальное снижение значения цели активного элемента (субъективный фактор сопротивления). Другой фактор сопротивления — прогноз снижения уровня общесистемных целей (объективный фактор).

При этом, сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в пассивной форме скрытого неприятия перемен, выраженной в абсентеизме, снижении производительности или желании перейти на другую работу, так и в активной форме открытого выступления против перестройки (например, забастовка, явное уклонение от внедрения новшеств). Причина сопротивления кроется в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся:

• страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному состоянию;

• потребность в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

• угроза утраты на старом рабочем месте социальных отношений;

• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

• недостаток ресурсов и времени из-за увеличения оперативной деятельности, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

В качестве барьеров организационных изменений выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления, сложившихся социальных норм;

• взаимозависимость подсистем, ведущая к сопротивлению и разбалансировке изменений, сдерживающим реализацию всего проекта;

• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Приведенный перечень показывает, что на стадии концептуальных разработок в плановом порядке возможен учет реакции персонала на изменения. Вместе с тем реорганизация с расчетом на участие коллектива, несмотря на ее предпочтительность, чревата большими потерями времени еще до того, как принимаемые меры дадут результат. Следовательно, в случае необходимости быстрых и радикальных изменений следует предусмотреть жесткие стратегии управления изменениями.

Стратегии управления изменениями. Возможные подходы ориентированы на использование стратегии по преодолению противодействия.

1. Стратегия с ориентацией на принуждение может в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения реализуются в приказном порядке, сопровождаемые поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и позитивно длительный успех, возможны лишь кратковременные всплески достижений в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

2. Подход, ориентированный на типовые организационные модели (биографический подход), дополняющий ее индивидуальными ценностными представлениями, групповыми нормами и общими целями, известными из прошлого опыта.

Для реализации такого подхода создаются программы организационно-культурных перемен, содержание которых в литературе определяется следующими факторами:

• аргументацией необходимости срочных изменений — оценки условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;

• созданием коалиции — определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

• разработкой перспективы, которая при организационных изменениях несет в себе руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;

• содействием реализации перспективных изменений — разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеобъемлющей информационной и коммуникационной политики;

• делегированием полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям — ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование инноваций, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества;

• планированием и достижением успеха в краткосрочном периоде — быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;

• консолидацией первых достижений и принятием новых проектов изменений — растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т. п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;

• институционализацией нового образа действия — увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Другой вариант программы организационных изменений может включать сле-дующие элементы:

• обеспечение поддержки предлагаемых изменений — вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т. д.;

• определение общей перспективы — гипотеза желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива изменений служит ориентиром формулировки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна исходить из мотивационного характера, т. е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

• установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений — закрепление за каждым членом организации его роли и задач, которые он должен решить, вытекающих из процесса преобразования, во избежание неопределенности и конфликтов;

• обеспечение информацией и обучение персонала — своевременное ознакомление по предварительно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

• постоянная проверка ключевых параметров организации — успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, эффекта распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и рациональным методам управления персоналом;

• обеспечение участия в процессе изменений — сопротивления изменениям можно избежать, по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться «локальным» сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения «сверху», не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;

• гарантия стимулов — параллельно с изменениями должны быть воспроизведены и соответствующие стимулы, которые способствуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.

Приведенные примеры программы изменений базируются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Однако на практике часто склонны не замечать, что антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов по организационным изменениям. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен.

Обобщенные способы преодоления сопротивления организационным изменениям приведены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого их несоответствия в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)