16.2. Механизм разработки инновационной стратегии

Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней и внешней среде организации при условии относительно стабильной ситуации в экономике в целом, дает возможность выявления взаимосвязи между организационными и продук-тово-технологическими изменениями с учетом их целей, интенсивности и масштабов.

Результаты анализа позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических инноваций на содержание и направленность организационных и управленческих инноваций. В данном случае первые являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения.

Проводимые организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новое качество организационных структур управления инновационной деятельностью, в свою очередь, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инноваций организации по сравнению с прежним состоянием и конкурентами. Это, в свою очередь, дает толчок к активизации всех сторон ее деятельности для удержания достигнутого уровня и контроля большего сегмента рынка за счет выпуска более эффективного продукта.

Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного менеджмента является выбор конкретного типа организационной структуры управления.

Практика показывает, что организационные формы, приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых организаций и фирм не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие организации, как правило, принимают свои «уникальные» формы, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности — периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры фирмы в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и т. д.

Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационного менеджмента в организации представляют собой совокупность следующих процессов:

• формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности;

• определение сферы компетенции и стратегии этих служб;

• распределение обязанностей, ответственности и установление межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ и заданий внутри инновационных служб.

Основным признаком, определяющим особенности организации инновационного менеджмента, является профиль деятельности экономического объекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследовательских, инженерных и других организаций, основной целью которых является проведение фундаментальных исследований и НИОКР, и предприятий, где инновации выступают средством достижения общекорпоративных целей. На практике в том и другом случае применяются различные формы организации управления инновационным процессом. В свою очередь, во второй группе объектов выделяются две большие подгруппы. Это организации, проводящие инновационные исследования собственными силами и соответственно организации, не осуществляющие таковых.

В первой группе в зависимости от размера, масштабов деятельности, уровня развития производства, инновационного потенциала, особенностей развития отрасли выделяются объекты с различной полнотой инновационного цикла. К ним относятся те, кто осуществляет: полный цикл создания и внедрения новшества; разного рода поисковые исследования и разработки — как фундаментальные, так и прикладные; только прикладные НИОКР; опытно-конструкторские разработки по отдельным проектам. Отличительной чертой этой подгруппы является наличие собственных исследовательской и инженерно-конструкторской баз, позволяющих осуществлять такую деятельность.

Среди объектов второй подгруппы можно выделить такие организации, что ориентируются главным образом на приобретение лицензий у передовых компаний-разработчиков новых продуктов, а также тех, кто делает основной упор на финансирование исследований сторонних организаций или творческих коллективов на контрактной, договорной основе, выступая при этом в качестве владельца или совладельца создаваемого интеллектуального продукта. Более наглядно выделенные группы представлены на рис. 16.2.

Рис. 16.2. Формы организации инновационного процесса

На практике все указанные формы организации инновационного процесса тесно переплетены между собой. Это прежде всего характерно для крупных организаций и фирм, реализующих комбинированную инновационную стратегию, хотя в пределах оборонительной и наступательной стратегии также применяются различные формы, позволяющие наиболее быстро и эффективно решать задачи развития производства в рамках одного из этих классов.

В настоящее время обеспечение взаимосвязи между процессами принятия решений в инновационном менеджменте и организационной структурой является одной из ключевых задач эффективного стратегического управления.

Именно организационные вопросы становятся основным фактором эффективного использования ресурсов, а также применения прогрессивных методов и средств менеджмента в процессе реализации инновационной стратегии. Поэтому при анализе организационных структур и форм осуществления инновационного процесса важно ответить на следующие вопросы:

• каковы предпосылки и принципы внутриорганизационного построения хозяйствующего субъекта в целом и его отдельных подсистем?

• как обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие различных подсистем в процессе принятия решений в конкретной области?

Для поддержания принятых темпов развития стратегии необходим постоянный мониторинг влияния факторов, характеризующих динамические процессы, происходящие во внешней среде. И чем масштабнее и неопределеннее происходящие изменения, тем более гибкой и менее формализованной должна быть организационная структура. Это позволяет обеспечить требуемое взаимодействие подразделений и служб, имеющих различные организационные характеристики, избежать возможных противоречий и конфликтов, вызываемых различиями целей, задач и приоритетов подразделений.

В зависимости от типа организационной схемы инновационного менеджмента обычно выделяют следующие типы структур:

1. Организации со специализированными структурами, обособленно осуществляющими управление инновационной деятельностью.

2. Организации, не имеющие специализированных структур; в них функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно существующими функциональными и производственными подразделениями.

3. Организации со структурами смешанного типа, где существует специализированная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции.

Важной характеристикой управления инновационной деятельностью является то, что здесь задействованы практически все подсистемы организации. Поэтому в организационной структуре смешанного типа ведущая роль принадлежит специализированным службам, обеспечивающим основное производство внутренними и внешними НИОКР, отвечающими за успешное внедрение новых продуктов в производство, а также за положение производителя на рынке инноваци-онной продукции. Такие службы наиболее эффективны в крупных организациях, обладающих высоким научно-техническим и инновационным потенциалом, развитой опытно-производственной базой, занимающих лидирующие позиции в отрасли.

К числу наиболее значимых вопросов управления инновационной деятельностью в организации относится выбор критериев организационного построения специализированных служб и определение условий использования этих критериев. Конкретный тип организации инновационной службы определяется характером общей экономической стратегии, номенклатурой и ассортиментом производимых продуктов; уровнем и сложностью технологических процессов; особенностями организации производства и управления; уровнем инновационности и полнотой инновационного цикла.

При выборе типа инновационных структур учитываются не только приоритеты перспективного развития организации, отражаемые в ее производственной программе, требования рынка и его участников, но и внутренняя логика исследовательских процессов фундаментального и прикладного характера при сохранении инновационного потенциала организации. Все сказанное позволяет сделать вывод, что при построении организационной инновационной структуры целесообразно использовать сочетание приведенных факторов, обеспечивающих эффективное управление инновационной деятельностью по различным направлениям.

Практика показывает, что наиболее рациональными следует считать такие сочетания принципов формирования организационной инновационной структуры, как:

• виды исследований с областями знания;

• виды исследований с номенклатурой производимой продукции;

• виды продукции с областями знаний.

Структура централизованных служб, как правило, первого типа (структура лабораторий, занимающихся теоретическими исследованиями), основана на разделении наук (например, физика, химия, физика твердого тела и полупроводников), а структура конструкторских бюро соответствует техническим принципам и/или возможностям использования продукции. Организационная структура, основанная на сочетании видов исследований с видами продукции, используется для децентрализованных служб, а структура третьего типа позволяет осуществить взаимоувязку целей и тенденций развития рынка и производителя.

При характеристике принципов совершенствования организационных структур управления инновационной деятельностью используется традиционный подход, основанный на выделении общих и частных элементов.

Общие принципы используются для всех типов совершенствуемых структур, а частные — для их отдельных видов в зависимости от содержания инновационных процессов. Здесь важно четко выделить основную цель совершенствования, в соответствии с которой формируются его задачи. В качестве такой цели может быть:

• создание качественно новой организационной структуры, начинаемое практически с нуля;

• совершенствование отдельных элементов действующих структур.

Среди общих принципов совершенствования обычно выделяют следующие:

• принцип эффективности управления инновационной деятельностью с помощью совершенствуемых структур. Данный принцип должен учитываться не только при совершенствовании процессов межфункционального взаимодействия подразделений организации, но и при формировании и использовании информационных каналов и других форм коммуникационного обеспечения взаимосвязи с партнерами различных уровней;

• принцип комплексного ресурсного обеспечения деятельности прогнозируемой инновационной структуры организации. Его реализация дает возможность своевременно определить потребности, объемы и источники покрытия всех видов ресурсов и, следовательно, в значительной мере определить предполагаемый эффект от последующего функционирования совершенствуемой структуры;

• принцип реальной новизны, т. е. наличие принципиальных отличий и преимуществ перед другими, аналогичными по назначению структурами. Суть данного принципа состоит в том, что решение о совершенствовании организационной структуры должно приниматься с учетом конкретных проблем, стоящих перед организацией. Причем она не должна дублировать какие-либо ранее разработанные в этой области аналоги;

• принцип приоритетного выбора направлений инновационной стратегии. Ожидаемая организационная структура должна обеспечить максимальный эффект инновационной деятельности при заданных параметрах функционирования объекта (состоянии производственного и инновационного потенциала, материально-технической базы, кадровом составе и пр.).

Применение приведенных принципов позволяет конкретизировать содержание и последовательность осуществления этапов технологических цепочек процесса совершенствования организационных структур управления инновационным развитием объекта и выбрать наиболее эффективные инструменты управления инновациями.

Технологический процесс реорганизации организационных структур предполагает использование отдельного набора инструментов и методов оптимизации и состоит из ряда процедур и этапов, описываемых в разделе общего менеджмента. Так, например, подготовительный этап предполагает сбор и первичную обработку информации о состоянии инновационных структур и выявление специфики приемов и методов их совершенствования в соответствии с характером инновационных процессов. Здесь же определяется конечная цель предусматриваемых мероприятий или строится дерево целей. Содержание целей влияет на процесс разработки программы проведения организационных изменений, отражающих полное ресурсное обеспечение, промежуточные и итоговые мероприятия, средства и методы реализации поставленных целей, критерии оценки эффективности функционирования ожидаемой организационной структуры. Поэтому система показателей эффективности обычно рассматривается не только в качестве самостоятельного элемента системы управления инновационной деятельностью, но практически разрабатывается в рамках программы развития этой деятельности.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)